ჟურნალი ნომერი 1 ∘ ირმა ბარათაშვილი ∘ მარიკა კლდიაშვილი ∘
ცვლილებები და გარდაქმნები მცირე და საშუალო ბიზნესში

რეზიუმე. სტატიაში განხილულია ცვლილებების მენეჯმენტის არსი და ამ ცვლილებების განხორციელების მოდელები. თანამედროვე პრაქტიკაში გამოიყენება ათი ცვლილებების მართვის მოდელი: კურტ ლევინის ცვლილებათა მოდელი, McKinsey 7-S მოდელი, კოტერის ცვლილებათა მოდელი, ADKAR ცვლილების მოდელი, „ბიძგის“ თეორია (Nudge  Theory), ბრიჯსის ტრანზიტული მოდელი, Kübler-Ross-ის ცვლილების მრუდი. გაანალიზებულია ლ. გრეინერის ორგანიზაციული განვითარების სქემა. აღნიშნული წარმოადგენს კომპანიის განვითარებას, როგორც ევოლუციური განვითარების ფაზების რეგულარულ ცვლილებას და მათ შორის გადასვლებს. აგრეთვე საქართველოში მცირე და საშუალო ბიზნესის წარმომადგენელი კომპანიების საჭიროებები ცვლილებების მართვის კუთხით, რაც გამოწვეულია ორგანიზაციული განვითარებით და სხვა გარე ფაქტორებით.

საკვანძო სიტყვები: მცირე და საშუალო ბიზნესი, ეკონომიკური ტენდენციები, ინდიკატორები. 

შესავალი

მიმდინარე საუკუნის ბიზნეს გარემოს ერთ-ერთ დამახასიათებელი ნიშანია - როგორც გარე ფაქტორების, ასევე კომპანიების შიდა პროცესების პერმანენტული ცვლილებები. ეკონომიკურ - ტექნოლოგიური განვითარების პირობებში და გლობალიზაციის შედეგად ცვლილებების სიხშირე კიდევ იზრდება, რაც გვაფიქრებს იმ ფაქტზე, რომ თანამედროვე ბიზნეს სამყარომ უნდა მიიღოს არსებული ცვლილებების ტენდენცია როგორც მოცემულობა და შეიმუშავოს შესაბამისი მეთოდოლოგიები, რომლის დახმარებით მოხერხდება ცვლილებების მაქსიმალური ეფექტურობით დანერგვა და ახალ გარემოებებზე სწრაფი ადაპტირება. ყოველი 5-7 წლის მანძილზე, ცოდნის მოცულობა, რომელსაც ფლობს კაცობრიობა, თითქმის ორმაგდება. შესაბამისად, ორმაგდება იმ ახალი სიტუაციების რაოდენობა, რომლის ფარგლებში აუცილებელია ახალი გადაწყვეტილების მიღება და ახალი მეთოდების გამოყენება. ბუნებრივია, ეს ფაქტი მნიშვნელოვნად ზრდის სიახლეების და ცვლილებების მართვის მნიშვნელობას. ორგანიზაციული ცვლილებების მიზეზები შესაძლებელია იყოს ეკონომიკური, იდეოლოგიური, ორგანიზაციული, ინფორმაციული, გამოწვეული ადამიანური  რესურსებით და ა.შ. ყველაზე გავრცელებული მიზეზი - გარემოს ცვლილებაა და ტექნოლოგიური სიახლეები. ცნობილია ცვლილებების საჭიროების დიაგნოსტიკური ინდიკატორები: პირდაპირი და ირიბი: ორგანიზაციის ეფექტურობის სხვადასხვა მაჩვენებლები, არაკონკურენტული შესაძლებლობები, პერსონალის დაბალი მოტივირება, ინოვაციებისა და სიახლეების მიუღებლობა, პერსონალის დასჯის აუცილებლობა და სხვა.

სიახლეებისა და ცვლილებების კლასიფიკაცია შესაძლებელია შემდეგნაირად:

• ორგანიზაციული ქმედებების შესაბამისად: გეგმიური და დაუგეგმავი (სპონტანური);
• განხორციელების პერიოდის თვალსაზრისით: მოკლევადიანი და გრძელვადიანი;
• მიზნის შესაბამისად: ეფექტურობის ზრდის მიზნით, თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ზრდის მიზნით, ორგანიზაციული კულტურისა და კლიმატის გაუმჯობესების მიზნით, პროდუქტისა და მომსახურების გაუმჯობესების მიზნით;
• განხორციელების მიდგომის შესაბამისად: ექსპერიმენტული (სატესტო) და პირდაპირი (წინასწარი ტესტირების გარეშე);
• მოცულობის შესაბამისად: წერტილოვანი, სისტემური (ტექნოლოგიური და ორგანიზაციული სისტემები) და სტრატეგიული.

ტრანსფორმაციის წარმატებით განხორციელებისთვის, აუცილებელია მათი მიზეზების, ობიექტების, პოზიტიური და უარყოფითი მხარეების ანალიზი, მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მიზნები და მხოლოდ ამის შემდეგ განხორციელებული ცვლილებები.

ცვლილებების მენეჯმენტის არსი და მოდელები 

ცვლილებებში იგულისხმება ორგანიზაციის მიზნების, სტრუქტურის, ამოცანების, ტექნოლოგიის, ოპერაციების მოდელის, ადამიანური რესურსების, მეთოდოლოგიების და სხვა ორგანიზაციული ან კულტურული კომპონენტების შეცვლა. ცვლილებების მენეჯმენტი გულისხმობს ამ ცვლილებების განხორციელებას წინასწარ განსაზღვრული შედეგის შესაბამისად შედგენილი გეგმით ქმედებებს. თანამედროვე პრაქტიკაში გამოიყენება შემდეგი ცვლილებების მართვის მოდელი.

1.კურტ ლევინის ცვლილებათა მოდელი

ცვლილებების მართვის ერთ – ერთი ყველაზე პოპულარული და წარმატებული მოდელი, შემოგვთავაზა სოციოლოგმა და ფიზიკოსმა კურტ ლევინმა,1940-იან წლებში. ლევინი დაინტერესდა, რა ფაქტორები ან ძალები ახდენენ გავლენას რაიმე ვითარებაში ნებისმიერ დროს - განსაკუთრებით, სოციალურ სიტუაციებზე. იგი ითვლება ცვლილებების მართვის ერთ-ერთ დამფუძნებლად. ლევინი განიხილავს სამ ეტაპს წარმატებული ცვლილების განსახორციელებლად. ესენია: მოსამზადებელი ეტაპი, ცვლილება და შედეგების დაფიქსირება. მოსამზადებელი ეტაპი, ეხმარება მათ, ვინც გავლენას მოახდენს ცვლილების განხორციელებასა და შედეგზე. აუცილებელია მათ მიიღონ ცვლილების ფაქტი და სწორედ იყოს აღქმული მიზანი და შესაბამისად ცვლილების შინაარსი. იმ შემთხვევაში, თუ პირველი ფაზა სწორად დაიგეგმა და განხორციელდა, მეორე ფაზის ფარგლებში მოსალოდნელია მონაწილე მხარეების მოტივირება და ჩართულობა, თუმცა სტრესი მაინც გარდაუვალია. მესამე ეტაპის მთავარი მიზანი - სიტუაციის სტაბილიზაცია. ამ ეტაპზე ორგანიზაციებში იქმნება ახალი პროცედურები, თანამშრომლები ეჩვევიან მუშაობას ახალი სტილით და ბუნებრივად ყალიბდება განახლებული ორგანიზაციული კულტურის ელემენტები.

2. McKinsey 7-S მოდელი

McKinsey 7-S მოდელი უკვე ერთგვარ სტანდარტად ქცეული მოდელია და ის რეკომენდირებულია ორგანიზაციული ცვლილებისთვის, იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებმაც ჯერ ზუსტად არ იციან კონკრეტულად რა პროცესებია შესაცვლელი, მაგრამ ხვდებიან რომ ცვლილება გარდაუვალია და აუცილებელია. McKinsey-ის კონსულტანტებმა ტომ პიტერსმა და რობერტ ჰ. ვატერმენმა უმცროსმა შესთავაზეს მოდელი თავიანთ წიგნში სახელწოდებით "ბრწყინვალების ძიებაში". მოდელის შესაბამისად, არსებობს შვიდი კომპონენტი, რომლის გაანალიზების შედეგად, კომპანიას შეუძლია დაინახოს ცვლილებების და განვითარების საჭიროება. ესენია: საერთო ღირებულებები - ორგანიზაციის ძირითადი ფასეულობები; უნარები - ორგანიზაციის ძირითადი შესაძლებლობები და კომპეტენციები; პერსონალი - ყველა ძირითადი სამუშაო როლის მახასიათებლები, მათ შორის დემოგრაფიული, დამოკიდებულება და ორგანიზაციაში დაგროვილი ცოდნა; სტილი - ყველა სამუშაო განყოფილების ქცევის სტილი; სტრატეგია - ორგანიზაციის საერთო მიზანი და ის, თუ როგორ აპირებს ორგანიზაცია ამ მიზნის მიღწევას; სტრუქტურა - სამუშაოს სტრუქტურული დაყოფა ორგანიზაციაში; სისტემები და არსებული რესურსების მართვის პროცედურები. მნიშვნელოვანია, რომ ზემოთ ჩამოთვლილი შვიდი ელემენტიდან, რომელიმე ერთი მაინც თუ არ შეესაბამება დანარჩენ 6-ს, ის აუცილებლად ნეგატიურად იმოქმედებს ყველა მათგანზე და საბოლოო შედეგზე. 7S მოდელი ეფექტურია ისეთი ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელების მიზნით, როგორიცაა რეორგანიზაცია, კომპანიების ან ორგანიზაციული ერთეულების შერწყმა, ახალი სისტემების და მეთოდოლოგიების დანერგვა და სხვა.

3. კოტერის ცვლილებების მართვის თეორია

კოტერის ცვლილებების მართვის თეორია კონცენტრირებულია არა თვითონ ცვლილების შინაარსზე, არამედ იმ ადამიანებზე, ვინც მონაწილეობს ცვლილების განხორციელების პროცესში და ვინც არის ცვლილების სამიზნე აუდიტორია. ეს მოდელი შეიმუშავა დოქტორ ჯონ კოტერმა, ჰარვარდის პროფესორმა. მისი ცვლილების მართვის მოდელი მოიცავს რვა ნაბიჯს:

1.გადაუდებელი ცვლილებების საჭიროების გრძნობის შექმნა თანამშრომლებში: აუცილებელია მათ დაინახონ, თუ რატომ არის საჭირო ცვლილება დაუყოვნებლივ.

2.ცვლილებების მართვის გუნდის შექმნა, დაკომპლექტებული როგორც ორგანიზაციის მთავარი მოთამაშეებით, ასევე დაინტერესებული მხარეებით და აზრთა ლიდერებით.

3.სტრატეგიული ხედვის ჩამოყალიბება.

4.მოხალისეების ინტეგრაცია პროცესში.

5.ხელისშემშლელი ფაქტორების იდენტიფიცირება და სამოქმედო გეგმის შემუშავება.

6.მოკლევადიანი მოგების შექმნა და მცირე წარმატებების გაანალიზება შემდეგი ეტაპის ქმედებების მოტივაციის შექმნის მიზნით.

7.თავდაპირველი წარმატებების შემდეგ, იტერაციული ცვლილებების განხორციელება საბოლოო მიზნის შესაბამისად.

8. ახალი კულტურული უნარ-ჩვევების და ტრადიციების დანერგვა/გამყარება. 

4. ADKAR ცვლილების მოდელი

ჯეფ ჰაიატმა შექმნა ADKAR– ის ცვლილების მოდელი. ამ მოდელის საფუძველი გრძელვადიანი კვლევებიდან გამომდინარეობს, რაც ჰაიატმა და მისმა გუნდმა (Prosci Change Management) ჩაატარეს 900-ზე მეტ ორგანიზაციაში ცვლილებების განხორციელებისას. ამ მოდელის თანახმად, ყურადღება უნდა გამახვილდეს თითოეულ ადამიანზე, რომელიც ცვლილების მონაწილეა და სასურველი შედეგის მისაღწევად ხუთი ეტაპია გასავლელი:

ინფორმირება და ცნობადობის ამაღლება: ყურადღება გამახვილდეს ცვლილების აუცილებლობის აღიარებაზე, რაც მოითხოვს ადრეულ და ხარისხიან კომუნიკაციას.

ცვლილებების სურვილის წახალისება: განსახორციელებელი ცვლილებების პროცესის სპონსორის გამოყოფა და თანამშრომლებში რეზისტენტობის მართვა.

ცოდნის გაზიარება: შესაბამისი ტრენინგი ხელს უწყობს იმის გაგებას, თუ როგორ უნდა განხორციელდეს ცვლილება.

შესაბამისი უნარების გაჩენა: დრო, პრაქტიკა და სამწვრთნელო პროგრამა ხელს უწყობს დაგეგმილი ცვლილებების რეალიზაციას.

პირველადი შედეგების გამყარება: წარმატების აღიარება და შესაძლო წარუმატებლობის მაკორექტირებელი მოქმედება ხელს უწყობს ცვლილებების გაძლიერებას და შენარჩუნებას. 

5. ‘ბიძგის’ თეორია (Nudge  Theory)

ზემოთ ჩამოთვლილი ცვლილების სხვა მეთოდებისაგან განსხვავებით, ბიძგის თეორია ემყარება ქცევით მეცნიერებას, რომელიც გვთავაზობს ქცევითი ცვლილებების ტაქტიკას. თეორიის ძირითადი საფუძველია ის, რომ ტრადიციული, მეთოდური თვალსაზრისით ცვლილებების განხორციელება ეფექტური არ არის. ამასთან, ბიძგებით (ეს შესაძლებელია იყოს სწავლა, ახალი მიდგომების დანერგვა და სხვა) შეცვლა ძალზე ეფექტურია. რეკომენდირებულია ქმედებების შემდეგი თანმიმდევრობა:

• ცვლილებების მიზნის და არსის განსაზღვრა
• ცვლილებების ახსნა თანამშრომლებისთვის, მათ ინტერესების გათვალისწინებით, მათი თვალთახედვით ამ ცვლილებების დანახვა
• ფაქტებისა და მტკიცებულებებით სურათის გამყარება
• ცვლილება, როგორც არჩევანის შესაძლებლობის წარმოჩენა
• უკუკავშირის მოსმენა და გათვალისწინება
• დაბრკოლებების მინიმიზაცია
• იმპულსის გამყარება მოკლევადიანი შედეგებით 

6. ბრიჯსის ტრანზიტული მოდელი

ეს მოდელი შექმნა უილიამ ბრიჯსიმ, ცვლილებების კონსულტანტმა, თავის წიგნში, „გარდაქმნების მენეჯმენტი“  (Managing Transitions, 1991). მოდელი აქცენტს აკეთებს არა ცვლილებებზე, არამედ გადასვლაზე. მნიშვნელოვანია, რომ გადასვლა არის შიდა პროცესი, ძირითადში ადამიანების გონების ტრანსფორმაციის პროცესებს უკავშირდება და ხდება უფრო ნელა, ვიდრე გარეგანი ცვლილებები. ამ მოდელში გადასვლის სამი ეტაპია:

ეტაპი 1: დასრულება

ყველა გადასვლა იწყება დასრულებით. ამ ეტაპზე ადამიანები განსაზღვრავენ რა მთავრდება, რას კარგავენ და როგორ უნდა გაუშვან ეს დანაკარგები.

ეტაპი 2: ნეიტრალური ზონა

ეს ეტაპი განასახიერებს დროის იმ მონაკვეთს, რომელშიც ძველი დასრულებულია, მაგრამ ახალი ჯერ კიდევ არ არის სრულად ექსპლუატაციაში. ეს არ არის კომფორტული ეტაპი, მაგრამ ის აუცილებელია და მოქმედებს როგორც მარცვალი, რომლიდან შეიძლება გაიზარდოს ახალი წამოწყებები.

ეტაპი 3: ახალის დასაწყისი

ეს ნაბიჯი იქ არის, სადაც მიიღება ახალი გაგება, ფასეულობები და დამოკიდებულებები. დაზარალებულ ინდივიდებს ახალი როლები აქვთ და ესმით საერთო მიზანი. 

7.Kübler-Ross-ის ცვლილების მრუდი

ელიზაბეტ კობლერ-როსი იყო მსოფლიოში ცნობილი ფსიქიატრი და "შეცვლის მრუდი"-ს შემოქმედი, ასევე "მწუხარების ხუთი ეტაპის", რომელიც მან აღწერა თავის წიგნში "სიკვდილსა და სიკვდილზე".

ორივე მეთოდოლოგია ეხმარება ინდივიდებს და ჯგუფებს მიიღონ ცვლილებები ემოციურად, ასევე მატერიალურად ან ფიზიკურად. მოდელი ყურადღებას ამახვილებს ადამიანებზე, ცვლილების მრუდი და მწუხარების ხუთი ეტაპი ძირითადად ერთნაირია: 

ნახ1. Kübler-Ross-ის ცვლილების მრუდი 

უარყოფა: ხდება მაშინ, როდესაც თანამშრომლები წინააღმდეგობას უწევენ იმის აღიარებას, რომ ცვლილება უნდა მოხდეს და საჭიროებენ ინტენსიურ კომუნიკაციას, ცვლილებებისთვის ნელ მზადებას.

აღშფოთება: ხდება იმ შემთხვევაში, როდესაც ადამიანი ივსება შიშით და ცვლილებების მიმართ უკმაყოფილო ხდება და მოითხოვს ამ აღშფოთების მიღებას, დამატებით დიალოგს და მხარდაჭერას.

გარიგება: ხდება, როდესაც თანამშრომლები ცდილობენ შეცვალონ განზრახული ცვლილებები და მოითხოვენ ამ უკუკავშირს მოსმენისას.

დეპრესია: ვითარდება, როდესაც თანამშრომლების პროდუქტიულობა მცირდება ცვლილებისადმი უარყოფითი ან (უკიდურეს შემთხვევაში) სასოწარკვეთილი განწყობის გამო.

მიღება: ხდება მაშინ, როდესაც ცვლილება სრულად განხორციელდა და თანამშრომელი მოითხოვს ამ აღიარების აღნიშვნას.

მცირე და საშუალო ბიზნესში განვითარების და ორგანიზაციული გარდაქმნები 

ლ. გრეინერის ორგანიზაციული განვითარების სქემა

მოდელი წარმოადგენს კომპანიის განვითარებას, როგორც ევოლუციური განვითარების ფაზების რეგულარულ ცვლილებას და მათ შორის რევოლუციურ გადასვლებს. ერთი ეტაპიდან მეორეში გადასვლის შიდა ლოგიკა არის რევოლუციური გადაწყვეტა თითოეულ ეტაპზე დაგროვილი პრობლემებისა. თითოეული ევოლუციური პერიოდისთვის დამახასიათებელია მართვის დომინანტური სტილი, რომელიც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის ზრდას, ხოლო რევოლუციური გადასვლა (კრიზისი) ასოცირდება დომინანტური მართვის პრობლემასთან, რომლის გარეშეც შეუძლებელია ორგანიზაციის შემდგომი ზრდა, ხოლო თავად გადაწყვეტილებები განსაზღვრავს ევოლუციის შემდგომ ეტაპს. მნიშვნელოვან როლს ასრულებს კომპანიის ასაკი და ზომა. გრეინერის აზრით, კომპანიის მომავალი უფრო მეტად განისაზღვრება მისი ორგანიზაციული ისტორიით, ვიდრე გარე ფაქტორებით, ანუ ის თითქოს დაპროგრამირებულია. პირველი, ორგანიზაციული ცვლილებები განისაზღვრება სტრატეგიული მიმართულების არჩევით ფუნქციების შემდგომი დაზუსტების და მენეჯმენტის სტრუქტურის შესაბამისად.  განვითარების უმაღლეს ეტაპზე ორგანიზაცია ანვითარებს კოლექტიური მუშაობის ყველა ფორმას, რაც, საბოლოო ჯამში, ორგანიზაციას სრულყოფისკენ მიჰყავს. გრეინერი განსაზღვრავს ორგანიზაციული განვითარების ხუთ ფაზას და მათთან დაკავშირებულ კრიზისებს.

შემოქმედებითი ეტაპი ლიდერობის კრიზისით. კომპანია ვითარდება დამფუძნებლების შემოქმედებითი პოტენციალის წყალობით, რომლებიც არ არიან პროფესიონალი მენეჯერები, მაგრამ აქვთ უნიკალური სამეწარმეო უნარები ან პროფესიონალური ცოდნა ერთ ინდუსტრიაში, რაც შესაძლებელს ხდის პროდუქტის განვითარებას და მისი ბაზრის პოპულარიზაციას. არაფორმალურ ორგანიზაციულ სტრუქტურას მხარს უჭერს ნეპოტიზმი, დამფუძნებლების ენთუზიაზმი და თანამშრომლების დამუშავება, რომლებიც ანაზღაურდება მოკრძალებული შემოსავლით, მომავალი შემოსავლის დიდი იმედით და არაფორმალური კომუნიკაციით. მცირე ბიზნესს (მცირე კაფეებს, ატელიეებს, ფეხსაცმლის მაღაზიებს) შეუძლიათ წარმატებით იმუშაონ ამ მენეჯმენტის სტილით დიდი ხნის განმავლობაში, იმ პირობით, რომ წარმოების მოცულობა სტაბილურია. მზარდი ორგანიზაციების მართვა აღარ შეიძლება მხოლოდ დამფუძნებლების მიერ: პრობლემების დაგროვება ხდება მათ შორის სტრატეგიული განსხვავებების გამო. ლიდერობის კრიზისის მთავარი საკითხია, სად უნდა წარმართოს ორგანიზაცია და ვის შეუძლია ამის გაკეთება. კრიზისის გადალახვა მოითხოვს მართვის ოფიციალური სტრუქტურის შექმნას, მკაფიო ინსტრუქციებით და პასუხისმგებლობების განცალკევებით, კონტროლის გაზრდით (ანგარიშგების ფორმალიზაციით, ბიუჯეტის დაგეგმვის გზით) და პროფესიონალური მენეჯმენტით.

სტრუქტურირებული მართვის ეტაპი და ავტონომიის კრიზისი. ლიდერობის კრიზისის დაძლევის შემდეგ, პროფესიონალური მენეჯმენტი კომპანიის ორგანიზაციული განვითარების წყარო ხდება. აქ მოცემულია შრომის ვერტიკალური და ჰორიზონტალური დაყოფა, ფუნქციური ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნა და კომუნიკაციების ოფიციალიზაცია. პერსონალის პროფესიონალური შერჩევა, სტანდარტიზაცია და სამუშაო დაგეგმვა იწვევს ეფექტურობის მკვეთრ ზრდას. თუმცა, გადაწყვეტილების მიღების მაღალმა ცენტრალიზაციამ, საქმიანობის სფეროების გაფართოებამ და მისმა გეოგრაფიამ, შესაძლებელია გამოიწვიოს მენეჯმენტის გადაჭარბებული ბიუროკრატიზაცია, გადაწყვეტილების მიღების მოქნილობის და სიჩქარის შემცირება და საშუალო მენეჯერების შეზღუდული კრეატიულობა. წარმოიქმნება ავტონომიის კრიზისი, რომლის არსია მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე აუცილებელი და საკმარისი თავისუფლების განსხვავებული გაგება. წარმოშობილ წინააღმდეგობათა გადასაჭრელად, აუცილებელია უფლებების და პასუხისმგებლობის  დელეგირება საშუალო დონის მენეჯერებზე და მათი მოტივირების  განახლებული სისტემის შემუშავება თანდათანობითი დეცენტრალიზაციის პირობებში.

უფლებამოსილების დელეგირების ეტაპი და კონტროლის კრიზისი. კომპანიის განვითარების ამ ეტაპზე, ზრდა, გეოგრაფიული გაფართოება, სტრუქტურული რესტრუქტურიზაცია იწვევს  განყოფილებების მართვის განახლებული სტრუქტურის დანერგვას: იქმნება პასუხისმგებლობის ცენტრები საბოლოო შედეგების გამოქვეყნებისა და შეფასებისთვის. ტოპ მენეჯმენტი, როგორც შიდა ინვესტორის და კანონმდებლის მოთხოვნების შემსრულებელი და არსებული რესურსების განკარგვის ეფექტურობის კონტროლი, ორიენტირებულია განვითარების სტრატეგიებზე, ხოლო ოპერაციული მენეჯმენტი გადადის საშუალო დონეზე. სხვა კომპანიების შეძენისას, ტოპ მენეჯმენტმა უნდა უზრუნველყოს ძლიერი პროფესიული ცენტრი, რომელიც ეწინააღმდეგება მიმდინარე  ეტაპის ტენდენციებს. ამის გაკეთება რთულია, რადგან ხშირად ინდივიდუალური განყოფილებები საკუთარი ამოცანების გადაწყვეტას უფრო მაღლა აყენებენ, ვიდრე კომპანიის, ქვეითდება ერთიანობის შეგრძნება. პრობლემის მოგვარება საკოორდინაციო სისტემის შეცვლაა. კონტროლის კრიზისის დასაძლევად იქმნება ძლიერი შტაბ-სტრუქტურები, რომლებსაც ენიჭებათ ერთეულების საქმიანობიდან მიღებული ფუნქციები (მაგალითად, კვლევა და განვითარება, მარკეტინგი); დანაყოფების ავტონომია მცირდება მათი გადაჯგუფებით; კომპანიის დაბალი შემოსავლის და არა ძირითადი ბიზნესის ერთეულები ლიკვიდირდება.

კოორდინაციის ეტაპი და ბიუროკრატიის კრიზისი. კომპანიის განვითარების ამ ეტაპზე გაბატონებული ცენტრალიზაციის ტენდენციები განისაზღვრება მრავალი სპეციალიზირებული და სივრცით განცალკევებული ერთეულის საქმიანობის კოორდინაციის აუცილებლობით, კომპანიის განვითარების სტრატეგიასთან შესაბამისობაში. ორგანიზაციული ერთეულების შერწყმა ხდება ‘პროდუქტის’ შესაბამისად: იქმნება ‘პროდუქტთან’ ასოცირებული დამოუკიდებელი საქმიანი ერთეულები, რომლებიც ცენტრიდან მჭიდროდ კონტროლდება დამხმარე ფუნქციების მხარდაჭერით. გაუმჯობესებულია წამახალისებელი მექანიზმები, ორგანიზაციული პროცედურები და კონტროლის მექანიზმები, რის შედეგადაც ორგანიზაცია იღებს ახალ იმპულსს განვითარებისათვის. ბიუროკრატიული ტენდენციების შემდგომი გაძლიერება იწვევს ბიუროკრატიის კრიზისს - ნდობის დაქვეითებას სხვადასხვა მენეჯმენტის დონეებს შორის. პროცედურები, რომლებიც დომინირებს პრობლემის გადაჭრაში, ხელს უშლის ინოვაციას. გადაჭარბებული ორგანიზაცია ცუდად განკარგავს ფორმალიზებულ პროცედურებს, ხოლო მისი რთული სტრუქტურის კოორდინაციის ხარჯები თანაფარდობას იწყებს მისგან გამომდინარე სარგებელთან. კომპანიას არ შეუძლია ეფექტურად მოახდინოს რეაგირება ბაზრის ცვლილებებზე. ბიუროკრატიის კრიზისის დაძლევა დამოკიდებულია გუნდური მუშაობის უნარსა და მათ განვითარებაზე, რადგან აუცილებელია ორგანიზაციაში ჰორიზონტალური კავშირების გაძლიერება, რათა მოხდეს სხვადასხვა ფუნქციონალურ და გეოგრაფიულ ერთეულს შორის სრული ურთიერთქმედების უზრუნველყოფა. კომპანიამ უარი უნდა  თქვას იმ განყოფილებების არსებობაზე, რომლებიც ართულებენ მის მენეჯმენტს, მათი ფუნქციების შესრულება ხელშეკრულების საფუძველზე გადადის სხვა პარტნიორ ორგანიზაციებზე ან ნაწილდება სხვა განყოფილებებზე. ახალი საბაზრო შესაძლებლობების რეალიზაციის ამოცანა შეიძლება მოგვარდეს ორგანიზაციული სტრუქტურის გაფართოების გარეშე, სტრატეგიული ალიანსების შექმნის გზით.

სინერგიის კრიზისთან თანამშრომლობის ეტაპი. ბიუროკრატიის კრიზისისთვის დამახასიათებელი ინტერპერსონალური კონფლიქტების მოგვარების შედეგად, იქმნება საერთო ფასეულობები, რომლებიც აერთიანებს ორგანიზაციას ერთსულოვანი ადამიანების გუნდში. გუნდური მუშაობა და გუნდური მოტივაცია ორგანიზაციის განვითარების ყველაზე მაღალი წერტილია, ამ ეტაპზე გრავიტაცია ორგანულ ორგანიზაციულ სტრუქტურამდე და მენეჯმენტზე უფრო მოქნილი, ქცევითი მიდგომაა. გამარტივებული კონტროლის მექანიზმის მქონე მატრიქსების მართვის სტრუქტურას ეხმარება რეალურ დროში გადაწყვეტილების მიღების საინფორმაციო სისტემების იმპლემენტაცია, რაც გუნდებს მოუწოდებს იყვნენ კრეატიულები - შექმნან და განახორციელონ ინოვაციები. კომპანიის მთელი განვითარების ციკლის ლოგიკური დასკვნა და ცალკეული თანამშრომლობის ეტაპი შეიძლება იყოს სინერგიის კრიზისი - ეს არის ორგანიზაციული დაღლილობის კრიზისი, როდესაც თანამშრომლები ემოციურად და ფიზიკურად დაიღალა გუნდური მუშაობით ინოვაციური საქმიანობისგან ძლიერი წნევის ფონზე. ამ კრიზისის დაძლევა შესაძლებელია მხოლოდ ორგანიზაციის, როგორც მთლიანობაში, ტრანსფორმაციის გზით.

 

ნახ 2. ლ. გრეინერის ორგანიზაციული განვითარების მოდელი 

გრეინერის მიხედვით, ორგანიზაციული განვითარების მაგალითია კომპანია Apple, რომლის სასიცოცხლო ციკლში მისი ფორმირების დროს 1976 წლიდან 1998 წლამდე მოხდა. შესაძლებელია ხუთი ეტაპის პოვნა, რომელთაგან თითოეული ასოცირდება იმ მენეჯერების ვინაობასთან, ვინც იმ დროს მართავდა კომპანიას. Apple– ის განვითარების ევოლუციური ეტაპები არ არის გრძელი, რადგან, როგორც მაღალტექნოლოგიური და ინოვაციური კომპანია, ის განიცდიდა ხშირ და მნიშვნელოვან კრიზისებს, რომლის გარეშეც შეუძლებელია ამ ინდუსტრიაში განვითარება. კრეატიული ეტაპი (1976-1985) ასოცირდება კომპანიის დამფუძნებლების ს. ჯობსისა და ს. ვოზნიაკის სახელებთან, რომელთა ტექნიკურმა იდეებმა დაუყოვნებლივ მიიყვანა კომპანია ინფორმაციული ტექნოლოგიების ინდუსტრიის წინა პლანზე, მაგრამ ჯობსის და ვოზნიაკის შემოქმედებითი მიდგომა ახალი პროდუქტის შექმნის თვალსაზრისით არ აღმოჩნდა საკმარისი. მზარდი ბიზნესის პრობლემების მოსაგვარებლად, რამაც კომპანია ლიდერის კრიზისამდე მიიყვანა. სამთავრობო ფაზის განვითარება (1986-1992) განისაზღვრა მდიდარი მარკეტინგის გამოცდილებით, რომელიც მიიღო დ.სკალიმ, რამაც შესაძლებელი გახადა Apple- ის კომპიუტერების წარმოების, მარკეტინგის და ტექნიკური აღჭურვილობის მიზანმიმართულად განვითარება, აქცენტი გაკეთდა ბაზრის საჭიროებებზე. აგრესიული გაყიდვების სტრატეგიამ კომპანიას მისცა მზარდი სივრცული დაფარვა, გახადა ის გლობალური, მაგრამ უარყოფითად იმოქმედა შიდა ეფექტურობაზე. სკალის მიერ შექმნილი მართვის ცენტრალიზებულმა სისტემამ დაიწყო გეოგრაფიული გაფართოების სიტუაციაში მართვის ქვედა და ზედა დონის ინიციატივის შეზღუდვა, რამაც ავტონომიის კრიზისი გამოიწვია.

შემდეგ ფაზას (1993-1995) ხელმძღვანელობდა მ. სპინდლერი. ხარჯების კონტროლის გაძლიერება და პროდუქტების დივერსიფიკაცია Apple- მა მიიყვანა დაბალფასიანი ბიზნეს მოდელისკენ, რამაც თანამდებობიდან გაათავისუფლა 2,500 თანამშრომელი. დაბალი ფასის კომპიუტერული მოდელების გამოშვებამ აშშ-ს ბაზარზე გაორმაგდა გაყიდვები სულ რაღაც ორ წელიწადში, მაგრამ კომპანიამ ვერ შეძლო ყველას დაკმაყოფილება, ამასთანავე, დაკარგა მნიშვნელოვანი საბაზრო წილი, რამაც საკონტროლო კრიზისი გამოიწვია. ზარალებმა 69 მილიონი აშშ დოლარი შეადგინა, შედეგად კიდევ 1.300 მუშაკი გაათავისუფლეს. კოორდინაციის ფაზა (1996-1997) გ. ამელიოს ხელმძღვანელობით დაიწყო კომპანიის რესტრუქტურიზაციით და კოორდინაციის გაუმჯობესებით.კონცენტრირებული ფუნდამენტურად ახალი კომპიუტერების და ოპერაციული სისტემების შემუშავებაზე, კომპანია იძენს 'Next’- ს, ამით ამდიდრებს საკუთარ რესურსებს და იძენს ახალ სტრატეგიულ კონტაქტებს. ბიუროკრატიის კრიზისმა აიძულა Apple– მა შეამციროს წარმოება, გაყიდოს ლიცენზიები თავსებადი კომპიუტერების წარმოებისთვის და გამოიყენოს საკუთარი საინფორმაციო სისტემა, რამაც შეარყია კომპანიის იმიჯი მსოფლიოში. თანამშრომლობის ფაზა უკავშირდება სტივ ჯობსის Apple– ში დაბრუნებას. Microsoft- ის პროგრამული უზრუნველყოფის, Oracle, Macromedia და IBM, Motorola კომპიუტერების სტრატეგიულ შემქმნელებსა და მწარმოებლებთან თანამშრომლობამ კომპანია დააბრუნა ინფორმაციული ტექნოლოგიების სფეროში რევოლუციური გადაწყვეტილებების მოსაძებნად.

ეკონომიკური ტენდენციები და ინდიკატორები

ბოლო ათწლეულის მანძილზე საქართველოს ეკონომიკა საშუალოდ 7%-ით იზრდებოდა. მშპ-ს ზრდის ყველაზე მაღალი მაჩვენებელი (12.3%) 2007 წელს დაფიქსირდა. საქართველოს ეკონომიკა განსაკუთრებით მდგრადი აღმოჩნდა 2008 წლის ორმაგი საგარეო შოკის მიმართ. 2008 წელს, მშპ-ს ზრდა 2.4% იყო, ხოლო 2009 წელს მშპ 3.7%-ით შემცირდა, თუმცა,სიტუაცია სწრაფად გამოსწორდა და 2010 წელს მშპ-ს ზრდამ 6.2% შეადგინა. 2011 და 2012 წლებში მშპ-ს ზრდამ შესაბამისად 7.2% და 6.4% შეადგინა. ზრდის ტემპი უმნიშვნელოდ შენელდა 2013 წელს (3,4%), უმეტესად პირდაპირი უცხოური ინვესტიციების ნაკადების შემცირების ხარჯზე, თუმცა, 2014 წელს, მიუხედავად ზოგადად რეგიონში და საქართველოს ძირითად სავაჭრო პარტნიორ ქვეყნებში არსებული არახელსაყრელი ეკონომიკური მდგომარეობისა, საქართველოს ეკონომიკა 4.6%-ით გაიზარდა. 2014 წელს, მშპ-ში ყველაზე დიდი წილი მოდიოდა ვაჭრობაზე, მრეწველობაზე, ტრანსპორტსა და კავშირგაბმულობაზე. ამავე პერიოდში, 5 ყველაზე სწრაფად მზარდი სექტორი იყო მშენებლობა (13.1%), საფინანსო საქმიანობა (9.9%), უძრავი ქონება (8.1%), სასტუმროები და რესტორნები (7.3%), ვაჭრობა (5.8%) და ტრანსპორტი (5.8%).

სამეწარმეო საქმიანობა: 2006-2014 წლებში, ბიზნეს სექტორის მთლიანი ბრუნვა 3.4-ჯერ გაიზარდა და 2014 წელს 50 მლრდ. ლარი შეადგინა. ამავე პერიოდში, ბიზნეს სექტორის გამოშვება 3.5-ჯერ გაიზარდა და 2014 წელს 26 მლრდ. ლარს გაუტოლდა. დასაქმებულთა რაოდენობა გაიზარდა 361 000-დან 592 147-მდე. 2014 წლის მონაცემებით, ბიზნეს სექტორში დასაქმებულთა ყველაზე დიდი წილი მოდის ვაჭრობაზე (23.5%), მრეწველობაზე (19.6%), მშენებლობაზე (11.4%), უძრავ ქონებაზე (10.0%), ტრანსპორტსა და კავშირგაბმულობასა (10.0%) და ჯანდაცვაზე (9.8%). საშუალო თვიური შრომის ანაზღაურება ამ პერიოდში 286 ლარიდან 801 ლარამდე გაიზარდა.

2006-2014 წლებში ბიზნეს სექტორის მიერ შექმნილი დამატებული ღირებულება გაიზარდა 3,5 მლრდ. ლარიდან 12,8 მლრდ. ლარამდე, ხოლო ინვესტიციები ფიქსირებულ აქტივებში - 2,1მლრდ. ლარიდან 3,6 მლრდ. ლარამდე. 2014 წელს, ბიზნეს სექტორის მთლიანი ბრუნვის დიდი ნაწილი მოდის ვაჭრობაზე (50.5%), მრეწველობაზე (18.0%) და ტრანსპორტსა და კავშირგაბმულობაზე (10.3%), ხოლო გამოშვების - მრეწველობაზე (31.5%), ვაჭრობაზე (17.1%), მშენებლობასა (15.7%) და ტრანსპორტსა და კომუნიკაციებზე (13.8%).

2020 წლამდე საქართველოს ეკონომიკური პოლიტიკის ძირითადი პრიორიტეტები მოცემულია „საქართველო 2020“-ში, რომელიც საქართველოს მთავრობის მიერ მიღებულ იქნა 2014 წლის ივნისში.საქართველოს მთავრობის ეკონომიკური პოლიტიკის ხედვა აგებულია შემდეგ პრინციპებზე: სწრაფი და ეფექტიანი ეკონომიკური ზრდა, რომელიც ეფუძნება კონკურენტუნარიან კერძო სექტორს, ინკლუზიურ ზრდაზე ორიენტირებულ ეკონომიკურ პოლიტიკას და ბუნებრივი რესურსების ეფექტიან გამოყენებას. აღნიშნული პრიორიტეტის ფარგლებში, განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა მცირე და საშუალო მეწარმეობის სექტორის განვითარებას.

მცირე და საშუალო საწარმოების განმარტება ეფუძნება საწარმოთა ბრუნვის მოცულობას და დასაქმებულთა რაოდენობას და გამოიყენება ბიზნესის შესახებ ოფიციალური სტატისტიკის მომზადების მიზნით. საშუალოა საწარმო, რომელშიც წლიურად დასაქმებულია რაოდენობა მერყეობს 20-დან 100 დასაქმებულამდე და რომლის წლიური ბრუნვა არ აღემატება 1,5 მლნ. ლარს. მცირეა საწარმო, რომელშიც წლიურად დასაქმებულთა რაოდენობა არ აღემატება 20-მდე დასაქმებულს და რომლის წლიური ბრუნვა არ აღემატება 500 ათას ლარს.

მცირე და საშუალო საწარმოების სტატისტიკა:

2014 წელს, მოქმედი საწარმოების რიცხვი 70 760-ს შეადგენდა, საიდანაც 6 170 იყო საშუალო, ხოლო 60 640 - მცირე საწარმო. შესაბამისად, მოქმედი საწარმოების 94% (9% საშუალო, 85% მცირე) მცირე და საშუალო საწარმოებს უკავია.

2006-2014 წლებში, მცირე და საშუალო საწარმოების ბრუნვა 269%-ით გაიზარდა - 2,4 მლრდ. ლარიდან 9,0 მლრდ. ლარამდე. ამავე პერიოდში, გამოშვება 269.7%-ით გაიზარდა - 1,4 მლრდ. ლარიდან 5,2 მლრდ. ლარამდე. თბილისზე მოდის ბრუნვისა (71.8%) და გამოშვების (64.6%) უმსხვილესი წილი. 2006-2014 წლებში, მცირე და საშუალო საწარმოების მიერ შექმნილი დამატებული ღირებულების წილი საწარმოთა მთლიან დამატებულ ღირებულებაში იცვლებოდა, თუმცა არ აღემატება 20%-ს, გარდა 2011 და 2014 წლებისა, როდესაც ამ მაჩვენებელმა შეადგინა შესაბამისად 21.8% და 21.1%.

დამატებული ღირებულების უდიდესი წილი (71.1%) შექმნილია თბილისში.

მცირე და საშუალო საწარმოების წილი მშპ-ში არის მცირე (2014 წელს 18%), რითაც დასტურდება, რომ მცირე და საშუალო მეწარმეობა ჯერ კიდევ ვერ თამაშობს მნიშვნელოვან როლს ქვეყნის ეკონომიკაში. 2006-2014 წლებში, დასაქმება მცირე და საშუალო საწარმოებში გაიზარდა 53.7%-ით - 168,7 ათასიდან 259,4 ათასამდე. ამავე პერიოდში, დაქირავებით დასაქმებულთა რაოდენობა გაიზარდა 58%-ით 148.1 ათასიდან 233.9 ათასამდე. თუმცა, მცირე და საშუალო საწარმოებში დასაქმებულთა წილი საწარმოებში მთლიან დასაქმებულებში არ არის მაღალი (43.8% 2014 წელს), განსაკუთრებით იმის გათვალისწინებით, რომ მცირე და საშუალო საწარმოების წილი საწარმოთა მთლიან რაოდენობაში მაღალია (94% 2014 წელს). საწარმოებში დასაქმებულების 63% დასაქმებულია თბილისში მოქმედ საწარმოებში.

2006-2014 წლებში, საშუალო საწარმოებში დასაქმებულთა საშუალო თვიური შრომის ანაზღაურება გაიზარდა 3,4-ჯერ 185 ლარიდან 636.9 ლარამდე, ხოლო მცირე საწარმოებში - 2,7- ჯერ 141.4 ლარიდან 375.2 ლარამდე. ამ პერიოდში, მცირე და საშუალო საწარმოების შუალედური მოხმარება გაიზარდა 220%-ით -767,6 მლნ. ლარიდან 2,5 მლრდ. ლარამდე, ხოლო ინვესტიციები ფიქსირებულ აქტივებში - 208%-ით - 272.4 მლნ. ლარიდან 839.5 მლნ. ლარამდე. თბილისზე მოდის ფიქსირებულ აქტივებში ინვესტიციების უმსხვილესი წილი (62%). 2007-2014 წლებში გასამმაგებულია საქონლისა და მომსახურების ყიდვები (1,9 მლრდ. ლარიდან 7,1 მლრდ. ლარამდე).

2012 წლის შემდგომ, საქართველომ გააფართოვა მიდგომა მცირე და საშუალო საწარმოთა მხარდასაჭერად და განახორციელა მიზნობრივი ღონისძიებები, მათ შორის:

• შეიქმნა ორი ახალი ინსტიტუცია - მეწარმეობის განვითარების და საქართველოს ინოვაციების და ტექნოლოგიების სააგენტოები, რომელთა მიზანია მეწარმეებისთვის ფინანსური და ტექნიკური დახმარების უზრუნველყოფა, ინოვაციების და ექსპორტის ხელშეწყობა და სხვა;
• მნიშვნელოვანი პროგრესი იქნა მიღწეული რიგ მაჩვენებლებში, მათ შორის: ბიზნესის მხარდამჭერი ინფრასტრუქტურა, ფინანსებზე ხელმისაწვდომობა, ტექნიკური ბარიერები ვაჭრობაში, მცირე და საშუალო საწარმოთა ინტერნაციონალიზაცია, ინოვაციები;
• 2014 წელს ხელი მოეწერა ევროკავშირთან ასოცირების შესახებ შეთანხმებას, რომლის განუყოფელი ნაწილია DCFTA, რომელიც წარმოადგენს როგორც შესაძლებლობას, ასევე მნიშვნელოვან გამოწვევას მცირე და საშუალო ბიზნესისათვის. შეთანხმებით გათვალისწინებული რეფორმების განხორციელება ხელს შეუწყობს საქართველოში ევროპული ნორმების დანერგვას, რაც თავის მხრივ, განაპირობებს ბიზნესის კონკურენტუნარიანობის ზრდას და მათ ჩაბმას გლობალურ ღირებულებათა ჯაჭვში.

ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი ფაქტი ნათლად გვიჩვენებს მცირე და საშუალო ბიზნესის განვითარების ტენდენციას და შესაბამისად ცვლილებების განხორციელების პრაქტიკების და მიდგომების დანერგვის აუცილებლობას.

დასკვნა

ინოვაციების და ტექნოლოგიების სააგენტოს ბაზაზე 2016-2018 წლებში ფუნქციონირება დაიწყო ბიზნეს ინკუბატორის პროგრამა, რომლის ამოცანა იყო მცირე და საშუალო ბიზნესისა და სწრაფად მზარდი სტარტაპების მხარდაჭერა. აღნიშნული პერიოდის განმავლობაში ინტერაქცია მოხდა 200-ზე მეტ ინკუბაციაში მონაწილეობის სურვილის მქონე კომპანიასთან, ხოლო სრული   ინკუბაცია გაიარა 30-მა ასეთმა კომპანიამ. დაკვირვების შედეგად დაფიქსირდა, რომ ნახსენები კომპანიების 82 % იმყოფებოდა ორგანიზაციული განვითარების შემოქმედებით ეტაპზე შესაბამისი ლიდერობის კრიზისით.

განხილული საკითხის დამუშავების ფარგლებში, ჩატარდა საკონსულტაციო ექსპერიმენტი, რომელმაც ნათლად აჩვენა ცვლილებების განხორციელების ძლიერი მხარეები და აგრეთვე სირთულეები.

მოკლე ინფორმაცია კომპანიის შესახებ, სადაც ჩატარდა ექსპერიმენტი (მონაცემები საკონსულტაციო სამუშაოების დაწყების მომენტისთვის): მოღვაწეობის სფერო - ტექნოლოგიები და ფინანსები; კომპანიის დაარსების პერიოდი - 5.08.2017; თანამშრომელთა რაოდენობა - 25; მიმდინარე პროექტების რაოდენობა - 5; დასრულებული პროექტების რაოდენობა - 0; გადაწყვეტილების მიმღები პირი - დირექტორი; სტრუქტურა - არამკაფიოდ განსაზღვრული; საკონსულტაციო პერიოდი - 01.11.2018 – 01.09.2019; მენეჯმენტის თვალთახედვით დანახული პრობლემები - გუნდის კვალიფიკაციისა და მოტივაციის სისუსტე, გარემოს ცვლილებებზე დაგვიანებული რეაქცია, დაბალი ეფექტურობა; მენეჯმენტის მიერ დასმული ამოცანა - ორგანიზაციული და კულტურული ცვლილებების განხორციელება;

ჩამოთვლილი პრობლემების მოგვარების მიზნით, კომპანიამ მიმართა კონსულტანტს მოკლე აუდიტის და სამოქმედო გეგმის შემუშავების მიზნით. აუდიტის შედეგად დაფიქსირდა რამდენიმე პრობლემა, ხაზს გავუსვამთ სამს: დარგის სპეციფიკიდან გამომდინარე ყოველდღიური ცვლილებებისადმი და სიახლეებისთვის ადაპტაციის არასაკმარისი დონე, გუნდის არასაკმარისი შეკავშირება, მიზნებისა ორგანიზაციული და სტრუქტურის არათავსებადობა. კონსულტანტის შეფასების, კომპანია იმყოფებოდა განვითარების შემოქმედებითი ეტაპზე გამოხატული ლიდერობის კრიზისით.  პრობლემის დამატებითი  შესწავლის მიზნით, ჩატარდა თანამშრომელთა ინდივიდუალური გამოკითხვა, შემდეგ კომპანიის გასვლითი ღონისძიება, სადაც თანამშრომლებს მიეცა საშუალება საკუთარი მოსაზრებები გამოეთქვათ პრობლემების მიზეზებსა და მოგვარების გზებთან დაკავშირებით და ღონისძიებიდან დაბრუნებისთანავე დაიწყო ორგანიზაციის ტრანსფორმაცია.

კონსულტანტის რჩევით, გათვალისწინებული იქნა ბიძგის თეორია და ბრიჯსის ტრანზიტული მოდელი. მენეჯერები და თანამშრომლები შეთანხმდნენ, რომ მუშაობის ძველი მოდელი არაეფექტურია და შესაცვლელი, და, მიუხედავად იმისა, რომ პრობლემის მოგვარების ზუსტი გზა ჯერ მკაფიოდ არ ჩანდა, თანამშრომელთა უმეტესი შემადგენლობა, განეწყო დადებითად ცვლილებებისადმი. შემდეგ, განისაზღვრა კომპანიის განვითარების მოკლევადიანი მიზნები და ერთწლიანი სტრატეგიული გეგმა. აღნიშნული დოკუმენტების პრეზენტაცია დაუყონებლივ მოხდა თანამშრომლებთან და ასევე მათ მიეცათ შესაძლებლობა შეეტანათ გარკვეული ცვლილებები და შესწორებები. თანამშრომლებთან კონსულტაციებით და კომპანიის დირექტორთან შეთანხმებით, მოხდა დირექტორთა საბჭოს ჩამოყალიბება (რომლის ამოცანად დასახელდა სტრატეგიული გეგმის მხარდაჭერა და უზრუნველყოფა) და სტრუქტური ფორმალიზება, გაიწერა სამუშაო აღწერილობები. საბოლოო სამოქმედო გეგმა გავლილი იყო დეტალურად ყველა თანამშრომელთან ინდივიდუალურად. დაიგეგმა მოქნილი მენეჯმენტის და პროექტების მართვის მეთოდის დანერგვა, კერძოდ Scrum მეთოდოლოგიის გამოყენება.  შემდეგ, ხელახლა დაკომპლექტდა საპროექტო გუნდები, მოხდა შეთანხმება როლებთან და მოქმედებათა სქემასთან დაკავშირებით, კომპანიის კედლებზე გაჩნდა Scrum დაფები და დაიგეგმა ყოველდღიური Scrum შეხვედრები. შედეგად გუნდის წევრებმა უკეთ გაიცნეს ერთმანეთი, მოხდა ერთმანეთის საქმიანობის და პრობლემების მეტი შესწავლა, და მთელი გუნდის მასშტაბით მეტი ჩართულობა, გაძლიერდა არაფორმალური კომუნიკაცია. გუნდის შეკავშირების შემდეგ დაფიქსირდა მეორე ეფექტი, ეს იყო ყოველკვირეული შედეგების შეჯამება როგორც გუნდის წევრებთან, ასევე მენეჯმენტთან და მიმდინარე სიახლეების გათვალისწინება შემდეგ სპრინტში, შესაბამისად პროდუქტის ხარისხი მკვეთრად დაიხვეწა. პირველი შედეგების შემდეგ საერთო მოტივაცია გაიზარდა, მოქმედებები აჩქარდა და მაისის თვეში გამზადებული პროდუქტის საპილოტო ვერსია გაიშვა. 2019 წლის ბოლომდე ასევე გაიშვა 2 პროდუქტი და 2 ახალი იდეა შევიდა დამუშავების ფაზაში.

მცირე და საშუალო ბიზნესის წარმომადგენელ კომპანიაში ადამიანური ფაქტორი და ყოველი თანამშრომელის მზაობა ცვლილებებისთვის კრიტიკულად მნიშვნელოვანია საბოლოო შედეგის მისაღებად. აუცილებელია კომპანიაში განისაზღვროს მკაფიო ხედვა, თუ რას ემსახურება ცვლილება და შემდეგ მოხდეს სწრაფი, ხარისხიანი და მკაფიო კომუნიკაცია თანამშრომლებთან და მათ მაქსიმალური ჩართულობა გადაწყვეტილების მიღების პროცესებში. ცვლილებების განხორციელებისას, აუცილებელია განისაზღვროს ორგანიზაციის განვითარების ეტაპისთვის დამახასიათებელი კრიზი და სწორედ მოხდეს ცვლილების განხორციელების მოდელის შერჩევა. მიუხედავათ იმისა, თუ რომელ მოდელს მიმართავს კომპანია ცვლილების განხორციელებისას, აუცილებელია დაიგეგმოს მოსამზადებელი, ძირითადი და სტაბილიზაციის ეტაპები. ყოველ ეტაპს უნდა გააჩნდეს წარმატების კრიტერიუმები.

გამოყენებული ლიტერატურა: 

1. საქართველოს მცირე და საშუალო მეწარმეობის განვითარების სტრატეგია 2016-2020 წლებისთვის
http://gov.ge/files/439_ 54422_ 706524_100-1.pdf (02.02.2020)
2 .https://www.researchgate.net/ publication/334678862_ Relation_Between_Change_Management_ and_Crisis_Management_Survey_Evidence (05.02.2020)
3. TQM, ISO 9000, Six Sigma: Do process management programs discourage innovation? www.knowledge.wharton.upenn.edu/article/l 321 .cfm
4. ე. ბარათაშვილი, ლ. თაკალანძე, ა. აბრალავა, „მენეჯმენტი და ადმინისტრირება“, თბილისი, 2007, 715გვ.
5. ბარათაშვილი ე., მარიდაშვილი მ., ბაგრატიონი ლ., მახარაშვილი ი., „მენეჯმენტი“ თბილისი, 2016, წიგნი 1, გვ. 606.
6. ბარათაშვილი ე., მარიდაშვილი მ., ბაგრატიონი ლ., მახარაშვილი ი., „მენეჯმენტი“ თბილისი, 2016, წიგნი 2. 666 გვ.
7. ბარათაშვილი ე., ქოქიაური ლ., „მენეჯმენტის პრინციპები“, თბილისი, 2010, გვ. 707.
8. Osterwalder, Alexander, and Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, And Challengers. Wiley, 2010;
9. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge, Book by International Institute of Business Analysis
10. Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, 4th Edition - Joe Tidd, John R. Bessant (2009);
11. 2. Melissa Schilling: Strategic Management of Technological Innovation, McGrawHill, International Edition (2011)
12. The Greiner Growth Model: Anticipate crises and adapt to a changing business world (Management & Marketing Book 3) Kindle Edition
13. MaryM. Change-Management: Wandel ist die einzige Konstante. Zbrich: Orell Fbssli, 2018.
14. William Bridges, Susan Bridges Managing Transitions: Making the Most of Change Paperback – Abridged, September 22, 2009
15. Business Process Reengineering Assessment Guide. United States General Accounting Office. May 2017. Version 3.
16. Lipit R, Watson G., Westley B., Evolutionary critical theory, metaphor, and organizational change // Journal of Management Development. 2005. — Vol. 24. — № 5. — P. 443-458.

---